2008年10-12月期決算で、とうとう韓国サムスン電子も赤字に転落し、米国のインテルおよびテキサス･インスツルメンツ以外の半導体メーカーは全て赤字決算となった。特に、もともと営業利益率の低い日本半導体メーカーの赤字は深刻だ。2008年通期で、東芝が2900億円、ルネサステクノロジが1100億円、NECエレクトロニクスが550億円、富士通マイクロエレクトロニクスが700億円、エルピーダメモリが1500億円の各赤字を計上する見通しを発表した。

その結果、2002年以降、鳴りを潜めていた半導体業界再編のニュースが、新聞・雑誌上を賑わすようになった。まず、東芝がシステムLSI事業を分社化し、NECエレクトロニクスと経営統合する記事が2009年1月30日付けの日本経済新聞に掲載された。この記事によれば、NECエレクトロニクスは、富士通マイクロエレクトロニクスとも事業統合を検討しているという。次に、エルピーダメモリが、台湾茂徳科技、力晶半導体、エルピーダと力晶半導体の合弁会社・瑞晶電子と統合を視野に入れた交渉を進めている記事が2009年2月11日付け日本経済新聞に掲載された。もし、これらが実現すれば、2000年前後に起きた再編以来の大型再編となる。

かつて、プロイセン（現ドイツ）の鉄血宰相・ビスマルクは、「愚者は経験に学び、賢者は歴史に学ぶ」と言ったという。今、再編を検討している半導体メーカーは、同じ過ちを繰り返さないためにも、過去の再編劇の歴史から、多くを学ぶ必要があるだろう。

第一次再編劇の結果
まず、過去に、どのような再編が行われたのか？

　1)1999年12月、NECと日立製作所がDRAM部門を分社化して統合し、エルピーダメモリを設立した。
　2)2002年5月、汎用DRAM以外のLSI事業を分社化して、NECエレクトロニクスが設立された。
　3)2003年4月、日立製作所と三菱電機がシステムLSI事業を分社化して統合し、ルネサステクノロジを設立した。
　4)2008年3月、LSI事業を分社化して富士通マイクロエレクトロニクスが設立された。

このような再編の結果は、どうだったのか？　エルピーダメモリは設立から2年間、DRAMシェアを落とし続けた。2002年11月に社長が交代しなければ消滅したかNECに吸収されていたに違いない。NECエレクトロニクスは、設立直後から赤字に転落した。かつて世界一に君臨したこともある半導体売上高ランキングでは、世界10位から転落した。ルネサステクノロジもパッとしない。設立直後の半導体売上高ランキングでは世界4位だったが、2007年には8位まで後退した。富士通マイクロエレクトロニクスに至っては、世界20位にも入っていない。

国籍別半導体出荷額で見ても、日本のシェアが増大する気配はない。また、営業利益率を見ても、2000年以降、日本半導体全体の利益率は徐々に低下している（図1）。すなわち、ミクロに見てもマクロに見ても、第一次日本半導体業界の再編は、失敗したと言わざるを得ない。

分社化の問題
このような再編劇の歴史から、どのような教訓を学ぶことができるだろうか？　筆者は、第一に“分社化”、第二に“統合の仕方”に大きな問題があると考えている。本稿では、“分社化”についての問題を、「日立と東芝」の比較から考察してみる。

日立と東芝。1980年〜1990年代にかけては、日本の半導体、というより世界の半導体を技術で牽引する双頭であり、良きライバルであった。ところが、2000〜2002年、DRAMから撤退した後、両社には大きな差がついた。東芝はNANDフラッシュで大躍進した。一方、日立の半導体の末裔であるルネサステクノロジおよび（社長交代前の）エルピーダメモリに、かつて東芝と丁々発止とやりあった技術王国の面影はない。一体、この差は、どこで生じたのだろうか？

ここで、課題を単純化するために、次のような問題を考えてみよう（図2）。100人の技術者の組織Aがあって、100の生産性（例えば技術開発の成果など）を生んでいたと仮定する。この組織を、真っ二つに割って、50人ずつ二つの組織BとCにしたとする。こうした後に、組織Bが生み出す生産性と、組織Cが生み出す生産性の合計は、100になるだろうか？

日本半導体産業の第一次再編の結果から類推すると、上記の答えは、BとCが生み出す生産性の合計は、100にはならないということだ。

実際に、日立の半導体は、設計部、プロセス開発部、生産技術部、および営業部などを真っ二つに分断して、日立本体から切り離し、片方をエルピーダメモリとし、もう片方をルネサステクノロジとした。NECも同様に、真っ二つに割って、片方をエルピーダメモリ、もう片方をNECエレクトロニクスとした。その結果が、前節で述べた通りの惨状である。

一方、東芝は、半導体を基幹事業として社内から切り離すことはせずに、上記のような大ナタは振るわなかった。このような差が、その後の明暗を分ける原因になっているのではないか？すなわち、半導体の技術は、一つのあるまとまった組織内に暗黙知として形成され、受け継がれるような性格があるのであろう。したがって、ある組織を、無造作に分断すると、これまで長い年月かけて形成されてきた組織的暗黙知が破壊されてしまうと考えられる。

コンソーシアムの問題
このような例はコンソーシアムにも見てとれる。図3に示すように、1990年以降、日本には、雨後の筍のごとく、多数のコンソーシアムが設立された。しかし、日本半導体のシェアは一向に向上する気配はない。

シェアが低下する、だからこれを食い止めるために、多数のコンソーシアムを作った。しかし、実際は、コンソーシアムを作れば作るほど、シェアは低下すると見ることもできる。

コンソーシアムを一つ作れば、半導体メーカーは、技術者を数十人規模で出向させる。その結果、半導体メーカー本体は、コンソーシアムを作るほど、技術者が減少しやせ細る。その結果、半導体メーカーの組織内に形成されている暗黙知は、徐々に削り取られていく。また、日本全体で見れば、技術者を、あちらこちらに分散させていることになる。その結果、前節で日立と東芝の比較で見たように、日本半導体全体の競争力が低下することになるのである。